Sanihelp.it – Dati i recenti episodi di licenziamenti, di taglio dei salari e di varie tragedie professionali, i dirigenti potrebbero trovarsi a corto di spiegazioni. Un nuovo studio suggerisce che quando si tratta di comunicare notizie spiacevoli ai propri dipendenti, sarebbe meglio che i responsabili trovassero una scusa – purché credibile.
Secondo i ricercatori dell’Università della Florida a Gainesville, si rileva una diminuita probabilità, pari a circa il 43%, che i dipendenti si rivalgano sull’azienda dopo un licenziamento se questo viene comunicato con una scusa plausibile.
Nella rivista Journal of Applied Psychology essi sostengono che una causa non plausibile potrebbe risultare peggiore di nessuna spiegazione.
L’autore principale dello studio, John C. Shaw, ha affermato che in alcuni dirigenti esiste il timore di essere biasimati per una decisione errata oppure di poter peggiorare la situazione o indurre i dipendenti ad un’azione legale per il fatto di motivare una decisione.
Ma se da un lato Shaw ammette che “a nessuno piace il latore di cattive notizie”, insieme ai suoi collaboratori ha scoperto che ” è probabile che una spiegazione soddisfacente, che dimostri il trattamento equo dei dipendenti, abbia effetti positivi.” Tra gli effetti positivi ci sarebbe una maggiore cooperazione e la prevenzione di ritardi, assenteismo e dimissioni.
Shaw e i suoi collaboratori hanno inoltre scoperto che, sorprendentemente, una scusa è generalmente preferibile a una giustificazione.
Per cercare di capire che tipo di spiegazioni risultino più efficaci e dove e quando esse vadano date, Shaw e i suoi collaboratori hanno analizzato alcune ricerche sugli effetti delle comunicazioni verbali , pubblicate tra il 1986 e il 2001 e applicate a una teoria che descrive come nelle persone si formi la percezione dell’attribuzione di responsabilità.
Secondo Shaw la teoria dimostra che gli individui attribuiscono le responsabilità dei fatti confrontando “l’accaduto” con “ciò che sarebbe potuto accadere”.
La tesi è che, dato che una buona scusa dimostra che nessun’altra azione sarebbe stata possibile, essa rende di fatto impossibile confrontare ciò che una persona ha fatto a ciò che “avrebbe potuto” o “avrebbe dovuto” fare e pertanto risulta difficile attribuire una responsabilità.
Una giustificazione, per contro, lascia spazio a un giudizio etico riguardo a ciò che la persona avrebbe dovuto fare, basato sull’opinione del destinatario sulla validità dell’obbiettivo fondamentale.
L’equipe di Shaw ha inoltre scoperto che le spiegazioni sembrano essere più efficaci quando vengono fornite nel contesto di “implicazioni a lungo termine di ordine economico, relazionale e morale”.
Queste situazioni comprendono le decisioni che influiscono direttamente su assunzioni, licenziamenti e retribuzione, circostanze nelle quali le persone condividono con l’autorità in questione un senso di appartenenza al gruppo e le situazioni nelle quali un’azione viola un certo tipo di modello morale – per esempio quando un capo si attribuisce il merito dell’idea di un subordinato.
Shaw afferma che in queste situazioni e in altre ancora, “le spiegazioni dovrebbero diventare una componente indispensabile praticamente in tutti i processi decisionali.”
FONTE: Journal of Applied Psychology 2003
